Wege zu mehr Resilienz im Kollegium

Prof. Thomas Rigotti: Resilienz ist kein angeborener „Panzer“, sondern ein dynamischer Prozess. Resiliente Menschen bleiben unter Belastung psychisch gesund oder kehren nach vorübergehenden Beeinträchtigungen schnell wieder in ihre Funktionsfähigkeit zurück. Entscheidend ist dabei, wie wir Belastungen bewerten – nehmen wir sie als Bedrohung oder als Herausforderung wahr –, wie stark wir emotional reagieren und uns erholen und welche Ressourcen uns unsere Umgebung bietet, etwa soziale Unterstützung. Unsere Studien zeigen, dass insbesondere das Führungsverhalten und die subjektive Bewertung von Anforderungen („Appraisal“) eine wichtige Rolle spielen: Wer Belastungen eher als Herausforderung statt als Hindernis oder Bedrohung einordnet, bewältigt Krisen langfristig besser.  

Rigotti: Es gibt stabile Dispositionen, die eine Rolle spielen, doch Resilienz ist stark lern- und kontextabhängig. Bewertungen lassen sich verändern, Erholung kann systematisch gefördert werden, und Organisationen können Rahmenbedingungen verbessern, etwa durch klare Ziele, gute Führung oder ein unterstützendes Teamklima.  

Rigotti: Kurz gesagt geht es darum, Belastungen aktiv zu gestalten, statt sie nur „wegzuatmen“. In unseren Forschungsarbeiten konnten wir wirkungsvolle Hebel identifizieren. Dazu zählt ein Fokus auf Herausforderungen statt auf Hindernisse: Wenn Ziele, Lernchancen und Handlungsspielräume bewusst reflektiert werden, richtet sich der Blick auf aktive Bewältigung. Arbeit sollte so gestaltet sein, dass sie bewältigbar ist, durch klare, realistische Zielvorgaben und eindeutige Rollen. Sichtbare, kleine Fortschritte puffern dabei Belastungen. 
 
Ebenso wichtig ist, dass Erholung zur täglichen Routine wird, um eine Negativspirale zu vermeiden. Dazu gehören klare Grenzziehungen zwischen Arbeit und Freizeit, eingeplante Pausen zur mentalen Distanzierung und eine gute Schlafhygiene. Ein weiterer zentraler Faktor ist das soziale Umfeld, sowohl im Beruf als auch im Privatleben. Führungskräfte spielen hier eine besondere Rolle: Sie können die Arbeitsgestaltung und das Teamklima positiv beeinflussen, als Vorbilder agieren und direkte Unterstützung sowie Empowerment, also die Stärkung individueller Ressourcen, fördern. 

Rigotti: Bei CARE handelte es sich um ein deutschlandweites Forschungsprojekt zur Resilienz und Gesundheit von Lehrkräften und Schulleitungen. Besonders interessiert hat uns, inwiefern die Schulleitung in ihrer Führungsrolle zur Resilienz der Lehrkräfte beitragen kann. Im Fokus stand dabei die gesundheitsorientierte Führung durch die Schulleitung, die umfasst, dass Schulleitungen die Bedeutung von Gesundheit klar kommunizieren, auf Gesundheitssignale aus dem Kollegium achten und aktiv Maßnahmen ergreifen, um die Gesundheit am Arbeitsplatz Schule zu unterstützen, etwa durch Einhaltung von Pausen, Hinweise auf Risiken am Arbeitsplatz oder die gemeinsame Suche nach Lösungen für besonders stressige Phasen oder Aufgaben. Unsere Ergebnisse zeigen, dass gesundheitsorientierte Führung mit einem höheren Gefühl psychologischer Sicherheit im Kollegium einhergeht, was langfristig die Resilienz der Lehrkräfte, insbesondere im Umgang mit den Herausforderungen der Corona-Pandemie, gestärkt hat.  
 
Gleichzeitig haben wir die Schulleitung selbst betrachtet und untersucht, inwiefern deren Arbeitsbedingungen gesundheitsorientiertes Führungsverhalten ermöglichen oder erschweren. Hier zeigte sich, dass insbesondere vorhandene Ressourcen der Schulleitung – wie Handlungsspielraum, Möglichkeiten zur Delegation und soziale Unterstützung – positiv mit der Ausübung gesundheitsorientierter Führung zusammenhängen. 

Rigotti: Führung kann Resilienz fördern, indem konkrete Aufgaben und Herausforderungen als Lernchancen gestaltet und gemeinsam Hindernisse aktiv abgebaut werden. Gemeinsam etablierte Routinen – sowohl zur Schaffung von Erholungsräumen als auch im fachlichen Austausch – sowie die Reflexion über gemeinsame Werte und Normen tragen zu einer gesundheitsförderlichen Organisationskultur bei. Transparente Ziele und das Sichtbarmachen von Fortschritten im Kollegium erhöhen die erlebte Kontrollierbarkeit, stärken die Selbstwirksamkeitserwartung und fördern so einen aktiven Umgang mit Belastungssituationen. 
 
Führung wirkt dabei auf zweifache Weise: über das eigene Gesundheitsverhalten der Führungskraft (SelfCare) und über gesundheitsbezogene Führung gegenüber dem Kollegium (StaffCare). Beide Seiten umfassen drei zentrale Bausteine: Erstens Achtsamkeit, also das Erkennen von Belastungsspitzen und ihr sichtbares Management; zweitens Gesundheit als Führungsziel benennen – Leistung und Gesundheit zählen gleichermaßen; und drittens die Vorbildfunktion der Führungskraft durch eigenes gesundheitsförderliches Verhalten. 

Rigotti: Resilienz entsteht, indem Mitarbeitende ihre Arbeitsumgebung und Tätigkeit aktiv mitgestalten. Dazu gehört die gezielte Reduktion von Hindernissen, der Aufbau sozialer und struktureller Ressourcen sowie die Annahme von Herausforderungen. Konkrete Arbeitsziele können motivierend wirken, sollten jedoch regelmäßig überprüft und so formuliert sein, dass Erfolgserlebnisse möglich werden. Ein gutes Erholungsmanagement unterstützt dabei, neue Herausforderungen gelassener anzugehen und reduziert die affektive Reaktivität, also die Stärke emotionaler Reaktionen auf belastende Situationen. Nicht zuletzt sind soziale Ressourcen entscheidend: Ein Team, das psychologische Sicherheit und Rückhalt bietet, eine Mentorenbeziehung oder verlässliche, unterstützende Führung liefern wichtige Energie-Ressourcen.